O trabalho foi conduzido por Victor Hugo Santos da Silva, Silvana Dalmutt Kruger e Márcia Maria dos Santos Bortolocci Espejo, da Universidade Federal de Mato Grosso do Sul. As autorias partiram de uma pergunta direta, quem ocupa hoje a função de controller no Brasil e que tipo de práticas de controladoria colocam-se em movimento no dia a dia das organizações. Quando se fala em controladoria, a literatura recente costuma enfatizar um movimento em direção a um papel mais estratégico, próximo do negócio. O estudo testa essa narrativa com dados empíricos, utilizando como referência os Princípios Globais de Contabilidade Gerencial, que orientam a contabilidade gerencial em escala internacional, e a Teoria do Alto Escalão, que relaciona características dos executivos às escolhas organizacionais.

A pesquisa adotou abordagem aplicada e descritiva, com survey eletrônico composto por 54 questões, organizado em quatro blocos perfil dos respondentes, características das empresas, frequência de uso de práticas de controladoria e percepção sobre os Princípios Globais. O questionário foi enviado a controllers identificados na plataforma LinkedIn; entre 1.342 convites, 97 profissionais responderam de forma válida, compondo a amostra analisada. As escalas tipo Likert tiveram confiabilidade considerada boa, com alfa médio de Cronbach de 0,852, e os dados foram examinados por meio de estatística descritiva, ranking médio e testes para verificar possível viés de não resposta.

O retrato traçado do perfil desses controllers é de profissionais maduros e com trajetória consolidada. Quase 80 por cento são homens, a maior parte na faixa de 31 a 50 anos, e cerca de 70 por cento têm mais de seis anos de experiência na função, com destaque para quem atua há mais de onze anos em controladoria. A formação em Ciências Contábeis aparece como base predominante, com quase dois terços dos respondentes graduados na área e pouco mais de 80 por cento com algum tipo de pós-graduação. O grupo também mostra engajamento em capacitações frequentes e domínio relevante de idiomas, em especial inglês e espanhol, o que dialoga com a inserção de muitas das empresas em contextos de atuação ampliados.

As organizações em que esses controllers trabalham se concentram nos setores de serviços e indústria, em empresas de grande porte, com mais de três décadas de história e forte presença na região Sudeste. Esse ambiente sugere estruturas de gestão mais complexas e espaço potencial para uma controladoria próxima da estratégia. Quando se observa as atividades mais citadas, aparecem com destaque a divulgação de relatórios para stakeholders sobre estratégia, modelo de negócio e desempenho, e o monitoramento do desempenho financeiro em relação a metas em diferentes níveis da empresa, ambas com frequência relatada por quase 89 por cento dos participantes. Também se sobressaem o cumprimento de obrigações legais e regulatórias, a revisão de processos de risco, controle interno e governança, e a consideração da gestão de riscos no planejamento e acompanhamento do desempenho.

Em contraste, algumas atividades associadas a um controller mais voltado ao mercado e à criação de valor para clientes e acionistas surgem com menor frequência. Decisões sobre oferta de produtos ou serviços, definição de preços e estruturas de desconto foram apontadas por cerca de um terço dos respondentes. Avaliar, com prioridade, oportunidades de investimento voltadas à geração de valor para os diferentes públicos aparece em pouco mais da metade dos casos. Práticas como análise de forças de mercado, benchmarking de custos com organizações relevantes e discussão sobre sustentabilidade de recursos ao longo do ciclo de vida dos projetos também registram níveis mais baixos de uso.

Quando se examina o conjunto das práticas organizadas em grupos gestão de custos, estratégia, governança e auditoria, controles internos e orçamentários, tributos e finanças, gestão de riscos e recursos, forma se um desenho claro. Os maiores rankings médios estão ligados a controles internos, comparações de custos ao longo do tempo, cumprimento de obrigações fiscais, divulgação de resultados de sistemas de controle gerencial e acompanhamento dos recursos financeiros em relação ao ciclo de vida da organização. Já as práticas que conectam controladoria a decisões de mercado, como análise de forças competitivas e comparação sistemática com concorrentes, ocupam posições mais baixas na lista.

Do ponto de vista das habilidades, os controllers atribuem peso muito elevado às competências técnicas, com quase 96 por cento classificando esse tipo de habilidade como útil ou muito útil. Habilidades digitais, de liderança, interpessoais e de negócios também recebem avaliações altas, mas ficam ligeiramente abaixo das técnicas, o que reforça a imagem de um profissional ancorado em domínio contábil e de controle. Entre os Princípios Globais de Contabilidade Gerencial, o mais valorizado é o de que 'a informação é relevante', considerado pelo conjunto como elemento central da atuação, seguido por 'a comunicação influencia e cria impacto' e por princípios ligados à análise que gera valor sustentável e ao gerenciamento de recursos e relações para construção de confiança.

A interpretação à luz da Teoria do Alto Escalão ajuda a organizar esse quadro. A predominância de formação em Ciências Contábeis e a valorização das habilidades técnicas revelam um background funcional alinhado a funções de processamento, com foco em eficiência interna, controle e conformidade. Os resultados mostram que essa base se espelha nas práticas de controladoria mais presentes, centradas em monitorar desempenho financeiro, garantir cumprimento de normas, organizar informações de custos e assegurar que os relatórios cheguem aos diferentes públicos. Atividades associadas a funções de saída, ligadas a mercado, crescimento e inovação de produtos e serviços, aparecem menos, o que aponta para uma controladoria que ainda ocupa principalmente o papel de guardiã dos números em vez de parceira plena na formulação de estratégias de mercado.

Os autores argumentam que essa combinação cria um paradoxo. Enquanto discursos profissionais e normativos reforçam a imagem de uma controladoria cada vez mais estratégica, os dados empíricos sinalizam que o cotidiano dos controllers brasileiros segue marcado por uma agenda mais voltada ao interior da organização e ao controle dos processos. O estudo sugere que, para que a área se aproxime do perfil de parceira de negócios desejado, será necessário ampliar a formação e o desenvolvimento de habilidades voltadas à leitura de mercado, avaliação de investimentos, diálogo com áreas comerciais e participação mais ativa em decisões sobre oferta, preço e posicionamento."